Strategia dla sukcesji biznesu w Polsce potrzebna na wczoraj. Felieton portalu planowaniespadkowe.pl
Strategia dla sukcesji biznesu w Polsce [...]
Dokument PDF [188.8 KB]

Strategia dla sukcesji biznesu w Polsce potrzebna na wczoraj!

Łukasz Martyniec

W przyszłym roku minie 25 lat do dnia, w którym w Polsce skończyła się komuna. W przyszłym roku zakończy się pierwsze 25 lat budowy kapitalizmu, firm i majątków. Co czeka rdzenne polskie firmy w ciągu kolejnych 25 lat? Ile z nich przetrwa i będzie rozwijana w następnym pokoleniu właścicieli? Ile z nich rozwinie się, zachowa konkurencyjność, utworzy kolejne miejsca pracy i będzie inwestować w Polsce lub za granicą, ale zysk wracał będzie nad Wisłę? A ile zniknie z rynku albo będzie musiało zostać sprzedanych zagranicznym koncernom?

 

Czy pokolenie pionierów rodzimego biznesu sprosta wyzwaniom sukcesji? Czy i w jaki sposób może liczyć na pomoc państwa i organizacji pozarządowych w tym zakresie? Pod kątem budowy świadomości, polityki podatkowej oraz - co też ważne - przepisów różnych gałęzi prawa, które reguluje sukcesję?

 

Jeśli chcemy, aby odpowiedź na te pytania nie była następstwem polityki z rodzaju "to prywatna sprawa przedsiębiorców" albo "niech się inni martwią", musimy jako państwo stworzyć dogodne warunki oraz położyć nacisk na budowę świadomości w zakresie sukcesji biznesu w polskich firmach, zarówno tych rodzinnych oraz tych, które za rodzinne się nie uważają (na temat poczucia bycia firmą rodzinną kolejny felieton znajdziesz tutaj).

 

Doświadczenia dowodzi, że stopień przygotowania do sukcesji jest wciąż niedostateczny. Owszem, coraz więcej osób o tym myśli, ale wciąż za mało cokolwiek konkretnego robi. Brak jest zabezpieczeń formalnych, finansowych oraz strategicznego planowania i zarządzania zmianą na wystarczającym poziomie. W wielu firmach, nawet w tych, w których kolejne pokolenie przedsiębiorców już aktywnie angażuje się w biznes, nie ma właściwie przemyślanej polityki przekazania władzy i własności dzieciom, nie ma pomysłu na rolę seniora po przekazaniu własności firmy (o ile w ogóle ma zamiar to zrobić), ale przede wszystkim brak jest planów awaryjnych, dotyczących sytuacji tzw. nagłej sukcesji. Tą problematyką będziemy szczególnie zajmować się na łamach niniejszego działu. Zdecydowana większość firm nie jest odporna na skutki nagłej śmierci właściciela lub jednego ze wspólników – w większości zajście takiego zdarzenia skutkować będzie automatyczną likwidacją biznesu lub wieloletnimi problemami dotyczącymi płynności finansowej albo kryzysem zarządzania. Co w dobie globalnej konkurencji równa się likwidacji lub upadłości. Jeśli przyjmiemy, że w perspektywie 10-15 lat problem ten z przyczyn naturalnych dotknie tylko 15-20% działających obecnie firm – jest o co walczyć.

 

Zmiana pokoleniowa w polskich firmach staje się faktem, czy tego chcemy, czy nie. Pokolenie pionierów rodzimego kapitalizmu czeka wyzwanie polegające na konieczności sprawnego przekazania działających biznesów swoim następcom – członkom rodziny albo osobom obcym - pracownikom lub nabywcom zewnętrznym. W gospodarkach zachodnich ten proces dzieje się ciągle od pokoleń. U nas fala zmian dopiero nadchodzi. W normalnych warunkach w każdej firmie proces wymiany pokoleniowej trwa od kilku do kilkunastu nawet lat i zakończony jest przekazaniem sukcesorom własności firmy oraz wycofaniem się (całkowitym lub częściowym) seniora z biznesu. Nie zawsze to się udaje, czasem należy biznes sprzedać albo zlikwidować, ale w kontrolowanych warunkach.

 

W wielu firmach z góry wiadomo, że rodzina nie jest zainteresowana przejęciem biznesu założycieli. Tam alternatywa jest posta: upublicznienie, sprzedaż lub likwidacja. Chyba, że właściciel lub wspólnicy pragną aktywnie zarządzać firmą do 100 roku życia - choć nawet ten czas kiedyś przeminie.

 

Osobną kwestią jest właśnie zabezpieczenie organizacji przed skutkami nagłej śmierci właściciela lub wspólnika. Mowa jest nie tylko o prawie rodzinnym i spadkowym - materialnym i procesowym. Nie mniej ważna jest wyrwa w kompetencjach, które właściciel lub wspólnik zabrał ze sobą nie pozostawiając przygotowanego następcy lub następczyni. Poza biznesem należy przygotować właściwą strategię na płaszczyźnie podziału majątku w rodzinie, planu finansowego dotyczącego rozliczeń czy zachowków. Jeśli to przemilczymy, nawet przy najlepszych kompetencjach juniora jako nowego zarządzającego może się przecież okazać, że firmę zniszczą roszczenia majątkowe ze strony rodziny. Zachowku nie uniknie się bez wcześniej przemyślanego i wdrożonego planu. Jest to niestety temat najbardziej zaniedbany. Brak tu zarówno dobrych doświadczeń, jak też świadomości potrzeby.

 

Dlaczego jest to problem, który należy rozpatrywać w skali nie tylko mikro, z punktu widzenia interesu pojedynczej firmy lub rodziny, lecz także w skali makro, z punktu widzenia interesu państwa, samorządu lokalnego, pracowników i innych beneficjentów? Choćby dlatego, że rodzime firmy, w szczególności z sektora MSP, to główny wytwórca krajowego PKB oraz pracodawca dający zatrudnienie przynajmniej kilku milionom osób. Także dlatego, że jeśli nic w tej kwestii nie zrobimy, znaczna część polskich firm w perspektywie kilkunastu lat zniknie z rynku. Ponieważ ich właściciele po pierwsze nie będą poinformowani, że należy cokolwiek zrobić (wielu jest wręcz przekonanych - że nic!), a po drugie nie będą mieli dostępu do odpowiednich narzędzi prawnych i finansowych ułatwiających sukcesję. Wraz z nimi znikną tysiące miejsc pracy. To już zaczęło się dziać, osobiście mogę przytoczyć kilkanaście przykładów dobrze działających firm, które nagle przestały istnieć lub popadły w poważne problemy będące następstwem nagłej sukcesji... Albo sukcesje przeprowadzone "za życia", gdzie juniorzy nie byli należycie przygotowani do przejęcia odpowiedzialności za biznes lub została ona przeprowadzona w sposób nieprzemyślany pod kątem podziału majątku w rodzinie.

 

Jeśli przyjrzymy się funkcjonującemu systemowi prawnemu - na dzień dzisiejszy w niektórych miejscach przepisy prawne są wręcz przypadkowe. Wiele regulacji wprost utrudnia sukcesję i większość problemów w firmach będzie miało miejsce właśnie dlatego, że nie ma wiedzy i właściwej polityki informacyjnej w tym zakresie. Standardowo działają rozwiązania automatyczne, niedostosowane do konkretnej sytuacji (np. dziedziczenie ustawowe, gdzie biznes dostaje się w ręce małoletnich dzieci pod nadzór sądów rodzinnych i kuratorów). Nie mówiąc już o spójnych rozwiązaniach legislacyjnych, jasnych przepisach kilku działów prawa, które się w temacie sukcesji spotykają i mają na siebie wzajemny wpływ, o rozwiązaniach podatkowych czy finansowych.

 

Długo można wymieniać luki, niekonsekwencje, a nawet absurdy prawne, z którymi można się spotkać. Dlaczego spółka cywilna lub jawna, która ma tylko dwóch wspólników, musi się zlikwidować w sytuacji śmierci jednego z nich, a spółka partnerska już nie? Czy nie działają tu te same zasady dotyczące charakteru prawnego spółek osobowych? Po co komplikować sobie życie i na siłę dopisywać do spółki trzeciego wspólnika, jak robi większość świadomych właścicieli takich spółek...

 

Nie istnieje coś takiego, jak jednolita polityka państwa na gruncie regulacji prawnych dotyczących sukcesji i planowania spadkowego. Każda regulacja odbywa się oddzielnie, bez szerszego spojrzenia oraz zbadania wzajemnych powiązań i oddziaływań pomiędzy przepisami kilku gałęzi prawa. Poza nieśmiałymi próbami wprowadzania zmian do prawa spadkowego w ciągu ostatnich kilku lat, brakuje kompleksowych i przemyślanych rozwiązań ułatwiających dysponowanie majątkiem i działającym biznesem na wypadek śmierci oraz przekazywanie go za życia. Zmiany dotyczą tylko prawa spadkowego, w oderwaniu od regulacji prawa rodzinnego, handlowego, gospodarczego i administracyjnego, które są tu niezmiernie ważne. Podobnie jak przewidywalne prawo podatkowe.

 

Pochwalić można wprowadzenie zapisu windykacyjnego, jednak o testamencie działowym można tylko pomarzyć. Mitem jest natomiast, że dzięki zapisowi windykacyjnemu uda się przenieść na zapisobiercę działające przedsiębiorstwo bez poważnych perturbacji w jego gospodarczym funkcjonowaniu. Owszem, jest to możliwe, ale bez zachowania ciągłości kredytów (bankowych i kupieckich), leasingów, dotacji unijnych, koncesji czy zezwoleń. I na pewno nie szybko, choć ze skutkiem od dnia śmierci spadkodawcy. Tylko po co, jeśli procedury potrwają przynajmniej pół roku, a często dłużej? Wystarczy, że jeden ze spadkobierców ustawowych nie ma miejsca pobytu na terenie RP i trzeba doręczyć zawiadomienie za granicę. Ale to tylko jeden ze szczegółów, choć te są najważniejsze. Więcej na temat wyzwań związanych z sukcesją indywidualnej firmy funkcjonującej w oparciu o wpis do ewidencji piszemy tutaj.

 

Jednym słowem konieczne jest ponowne przyjrzenie się wielu aktom prawnym pod kątem płynnego przekazywania majątku z pokolenia na pokolenie. Każde potencjalne zakłócenie ciągłości prawnej, finansowej albo dotyczącej zarządzania w biznesie może przyczynić się do upadłości firm oraz likwidacji miejsc pracy.

 

Ale czy sam system prawny wystarczy? Wszak w zdecydowanej większości sytuacji na bazie już istniejących przepisów prawa można wypracować rozwiązania, które spowodują, że sytuacja zostanie opanowana - niezależnie od scenariusza, który przyniesie życie odnośnie wypadków losowych dotykających osób kluczowych dla biznesu. 

 

Konieczne są także działania mające na celu budowę odpowiedniego poziomu świadomości wśród przedsiębiorców i osób odpowiedzialnych za zarządzanie biznesem. Postulat ten kierowany jest zarówno do mediów i organizacji pozarządowych (głównie zrzeszających albo działających na rzecz przedsiębiorców), lecz także do agencji rządowych, które dysponują przeznaczonymi na taką działalność środkami i możliwościami. Postulat o potrzebie niesienia pomocy przedsiębiorcom przy budowie świadomości oraz poprawie stanu "wiedzy potocznej" w przedmiotowej tematyce opieram na doświadczeniach wyniesionych ze współorganizowania w ciągu ostatnich 5 lat przeszło 400 konferencji tematycznych, szkoleń i seminariów. Osobiście przeprowadziłem kilkaset spotkań z przedsiębiorcami i wspólnikami różnej wielkości spółek - w zdecydowanej większości sytuacji liczba koniecznych do podjęcia decyzji oraz stopień skomplikowania tematyki był sporym zaskoczeniem dla rozmówców.

 

Biorąc pod uwagę fakt, że każdą firmę w sytuacji nagłej śmierci właściciela lub wspólnika czeka jeden z trzech scenariuszy: automatyczna likwidacja, roszczenie ze strony spadkobierców niedziedziczących udziałów (np. w wysokości 1/3 rynkowej wartości spółki) albo wejście do biznesu osób, które nie są to tego przygotowane merytorycznie oraz wynikające stąd problemy z zarządzaniem – sprawa jest poważna. Pozostawienie tego procesu samemu sobie grozi w ciągu najbliższych lat prawdziwą falą upadłości spowodowanych nagłą zmianą na kluczowym dla firmy stanowisku (na skutek przejęcia spadku). Żeby była jasność: nie mówię o problemach dotyczących dalszego rozwoju oraz wzrostu konkurencyjności poszczególnych firm. Chodzi w ogóle o ich dalszy byt. Albo zlikwidują się z mocy prawa, albo stracą płynność, albo poniosą szkodę w ciągłości zarządzania – pojawią się spory pomiędzy wspólnikami lub po prostu nowi wspólnicy nie będą mieli przygotowania do zarządzania firmą. Oczywiście tzw. nagła sukcesja to przypadki rzadkie. Jednakże w skali całości gospodarki oraz w perspektywie kilkunastu czy dwudziestu kilku lat - nie są bez znaczenia.

 

Tym bardziej sukcesja polegająca na przekazaniu władzy, odpowiedzialności i własności biznesu nowemu pokoleniu wymaga roztropnego podejścia. To właśnie sukcesja przeprowadzana za życia, a nie przekazanie w drodze spadku, dotyczyła będzie znakomitej większości firm. O ile w środowiskach związanych z firmami rodzinnymi (głównie stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych, Fundacja Firm Rodzinnych, Instytut Biznesu Rodzinnego) temat sukcesji i planowania spadkowego poruszany jest coraz częściej i istnieje szansa, że te rodziny biznesowe zdecydowanie lepiej sprostają wyzwaniom sukcesji, to niestety nie dotyczy to firm, które nie postrzegają siebie jako firmy rodzinne. Może być tak, bo rzeczywiście nimi nie są, ale bywa również, że pomimo ewidentnego zaangażowania rodziny w prowadzenie firmy oraz równoczesnej pracy przedstawicieli dwóch lub więcej pokoleń - wśród właścicieli brak jest świadomości, że dana firma jest firmą rodzinną. Ze wszystkimi tego konsekwencjami, z koniecznością przemyślanego  i rozważnego przeprowadzenia sukcesji włącznie. W Polsce ciągle jeszcze pokutuje pogląd, w myśl którego firma rodzinna to taka nieduża firma, którą nie do końca można się pochwalić. Ciekawe, co powiedzieliby na to właściciele firm rodzinnych z państw zachodnich, które działają w 4, 5 lub 9 pokoleniu (najstarsza w 46!)? Nierzadko przedsiębiorstwa rodzinne - pozostając w rękach rodzin założycieli - zarządzane są jak wielkie korporacje, przy udziale lub bez osobistego zaangażowania członków rodziny. Dla nich oczywistym jest, że bycie firmą rodzinną to rękojmia stabilności, długookresowej wizji rozwoju, pełnego zaangażowania właścicieli oraz odpowiedzialności za jakość prowadzonego biznesu własnym nazwiskiem i relacje z pracownikami. To powód do dumy. Nie przypadkiem sektor firm rodzinnych w Niemczech rozwija się od lat znacznie lepiej, niż sektor firm nierodzinnych i znacznie lepiej znosi obecny kryzys.

 

Ale aby tak się stało, konieczna jest dobrze przeprowadzona sukcesja. Trzeba uczynić wszystko, aby właściciele firm rodzinnych i nierodzinnych mieli okazję sami ocenić i przekonać się, jakiego rodzaju wyzwania ich czekają. Sukcesja wcale nie musi skończyć się przecież przejęciem działającego biznesu przez kolejne pokolenie - na Zachodzie dotyczy to zaledwie 30% firm rodzinnych. Alternatywą jest sprzedaż, ale najlepiej, aby była przeprowadzona mądrze i za dobrą cenę, niekoniecznie w ręce obcego kapitału. A już na pewno nie przez syndyka masy upadłościowej w sytuacji, kiedy juniorzy nie podołali wyzwaniom związanym z zarządzaniem przejętym biznesem albo zadziałał mechanizm automatycznej spłaty spadkobierców wspólnika.

 

Godnym pochwały jest zaangażowanie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości PARP w finansowanie oraz wspieranie projektów przeznaczonych do samodzielnego przeprowadzenia sukcesji w firmach rodzinnych oraz promocji tematyki sukcesji. Mowa jest szczególnie o trzech realizowanych obecnie projektach, o których najwięcej słyszeć będziemy w nadchodzących dwóch latach: poznańskich KODACH WARTOŚCI, krakowskim PRZEWODNIKU PO SUKCESJI W FIRMACH RODZINNYCH oraz startującym właśnie projekcie FIRMY RODZINNE 2. Mam przyjemność aktywnie uczestniczyć w tych projektach, co pozwala mi obserwować, jak bardzo ta wiedza jest potrzebna przedsiębiorcom.

 

Co należy zrobić, aby za 10 lat, w 35 rocznicę wprowadzenia kapitalizmu nie okazało się, że znaczna część działających jeszcze niedawno rdzennie polskich firm przestała istnieć albo musiała zostać sprzedana?

 

Poniższe postulaty proszę potraktować jako przyczynek do dalszej dyskusji. Potrzebne są zaplanowane działania na kilku obszarach jednocześnie, a mianowicie:

 

  1. przyjrzenie się obowiązującym obecnie regulacjom prawnym oraz dokonanie zmiany przynajmniej kilkudziesięciu przepisów prawa rodzinnego, spadkowego, handlowego (spółki osobowe!) oraz administracyjnego, a także uproszczenie niektórych procedur i ujednolicenie praktyk urzędów i sądownictwa,

  2. rewizja prawa podatkowego i ustalenie jasnych reguł na przyszłość (np. opodatkowanie spłaty wspólników w poszczególnych rodzajach spółek, ulgi podatkowe dotyczące możliwości zaliczenia w koszt uzyskania przychodu składek na ubezpieczenia na życie wspólników przy określonych konstrukcjach rozwiązań),

  3. dalsze uproszczenie regulacji prawnych i podatkowych umożliwiających zmianę formy prawnej prowadzenia biznesu w kierunku takich, które umożliwiają sukcesję, eliminacja możliwości blokowania przekształcenia dla firm, które skorzystały z dotacji unijnych (co nie wiedzieć czemu jest częstą praktyką),
  4. przygotowanie kampanii informacyjnej skierowanej do przedsiębiorców i wspólników (np. w ramach nowych unijnych funduszy przeznaczonych na kapitał ludzki), przy czym kampania powinna obejmować: przygotowanie podręczników, cykli konferencji i tworzenie portali internetowych, na wzór tych budowanych na rzecz firm rodzinnych (przy czym adresatem winny być wszystkie firmy pozostające w rękach osób fizycznych, nie tylko rodzinne);

  5. zaangażowanie organizacji pozarządowe skupiających przedsiębiorców, nie tylko z kręgu firm rodzinnych, bo tam już wiele się dzieje, lecz także lokalne stowarzyszenia oraz izby przemysłowo-handlowe, cechy i izby gospodarcze, o organizacjach ogólnopolskich nie wspominając,

  6. przygotowanie programu finansowania dla firm, które będą tego potrzebować, we współpracy z polskimi bankami oraz ubezpieczycielami, co stanowi osobne wyzwanie oraz pole do kolejnych dyskusji - istnieje możliwość stworzenia osobnych ścieżek finansowania oraz nowych typów produktów finansowych, dedykowanych dla sukcesji.

 

Ten ostatni punkt może okazać się prawdziwym wsparciem, które – z doświadczenia – jest najbardziej potrzebne. I w praktyce bardzo trudno osiągalne. Tym bardziej stanowi wyzwanie ambitne, ale nie niemożliwe... Jest tutaj wiele pomysłów, które można implementować.

 

Dlaczego mówię o finansowaniu? Otóż w wielu analizach finansowych przygotowywanych w poszczególnych firmach wyszło na jaw, iż niezbędny jest kapitał, który przydatny będzie na przykład na spłatę spadkobierców wspólnika, którzy nie wchodzą do spółki, na wykupienie udziałów wspólnika przechodzącego na emeryturę albo na rozliczenia w firmie rodzinnej, gdzie tylko jedno z dzieci otrzymuje firmę, a pozostałe muszą zadowolić się wielokroć mniej wartym majątkiem prywatnym. Albo na spłatę udziałowca, który odziedziczył udziały, ale po kilku latach wypowiedział umowę spółki i zażądał spłaty po wartości rynkowej. Brak tego kapitału równa się upadłości firmy lub wieloletnim kredytem, który zamiast na rozwój firmy przeznaczany jest na rozliczenia majątkowe. Mowa jest najczęściej o kilku, czasem kilkunastu milionach złotych, rzadziej o większych pieniądzach. W sytuacjach awaryjnych, jeśli kapitał nie został wcześniej zgromadzony, na pomoc banków komercyjnych trudno jest liczyć - jak na razie niewiele z nich w ogóle rozumie problematykę sukcesji. Poza tym finansowanie bankowe powinno być ostatecznością - jeśli in concreto możliwe jest zbudowanie kapitału na podstawie wcześniej przygotowanego planu finansowego - lepiej spowodować, aby odsetki pracowały dla nas, a nie my dla odsetek. Rachunek finansowy wygląda wówczas znacznie lepiej. Praktykowane są także rozwiązania oparte o ubezpieczenia na życie. Z doświadczenia wiem, że wiele jest na tym polu do zrobienia, także pod kątem zmiany postrzegania mechanizmu ubezpieczenia na życie, co stanowi osobne wyzwanie.

 

Sformułowane powyżej postulany kierowane są nie tylko do państwa rozumianego jako Rząd, czy też Sejm i Senat. Także do szerzej rozumianej sfery publicznej, organizacji pozarządowych oraz instytucji zaufania publicznego.

 

Jeśli chcemy dać rodzimym przedsiębiorcom szansę na zbudowanie wielopokoleniowych firm, które na trwałe wpiszą się w rzeczywistość gospodarczą i społeczną Polski w perspektywie kolejnych kilkudziesięciu lat - musimy zacząć działać. Mam nadzieję, że ta publikacja przyczyni się do dyskusji oraz zainspiruje wiele osób do zaangażowania się w to dzieło.

 

Łukasz Martyniec

CYTAT:

Mama zawsze mówiła, że umieranie jest częścią życia.

 

Forrest Gump

Właścicielem

portalu jest:

Jesteś...

Gościem na              

naszym portalu!

Zapraszamy na nasz fanpage na facebooku.

 

Kliknij:

Znajdziesz tam jeszcze więcej materiałów i bieżących informacji. 

Uwaga! Nasz portal korzysta z COOKIES! Jeśli wyrażasz zgodę na automatyczne działanie plików Cookies, będą one zapisywane w pamięci Twojej przeglądarki. Opis polityki korzystania z nich oraz sposoby ich dezaktywowania, jeśli nie wyrażasz zgody na ich wykorzystywanie, znajdziesz tutaj.